الرئيس التنفيذي لشركة الأسهم ، خيارات و حقوق الملكية للخطر - الحوافز

دليل على الرئيس التنفيذي التعويض. من الصعب قراءة الأخبار التجارية دون أن تأتي عبر تقارير عن الرواتب والمكافآت، وحزم الخيارات الأسهم الممنوحة لرؤساء التنفيذيين للشركات المتداولة علنا ​​جعل الشعور الأرقام لتقييم كيفية الشركات تدفع أعلى النحاس إيسن t إيسي إيسي إس إكسكوتيف كومبنساتيون وركينغ فور ذي فورفورم إنفستورس فيما يلي بعض المبادئ التوجيهية لفحص برنامج تعويضات الشركة. ريسك و ريوارد كومباني، على الأقل من حيث المبدأ، في محاولة لاستخدام عقود التعويض لمواءمة الإجراءات التنفيذية مع نجاح الشركة. الفكرة هي أن أداء الرئيس التنفيذي يوفر قيمة للمنظمة دفع للأداء هو شعار معظم الشركات تستخدم عندما يحاولون شرح خطط التعويضات. في حين أن الجميع يمكن أن تدعم فكرة دفع للأداء، فإنه يعني أن المديرين التنفيذيين تأخذ على المديرين التنفيذيين للخطر ثروات يجب أن ترتفع والسقوط مع الشركات ثروات عندما كنت تبحث في برنامج تعويض الشركة s، انها ق التحقق من قيمتها لمعرفة مقدار حصة المديرين التنفيذيين لديهم في تسليم البضائع للمستثمرين دعونا نلقي نظرة على كيفية وضع أشكال مختلفة من التعويض مكافأة الرئيس التنفيذي في حالة الأداء ضعيف لمزيد من المعلومات حول هذا، تحقق من تقييم الرواتب التعويض الرواتب النقدية قاعدة في هذه الأيام، انها شائعة ل الرئيس التنفيذي لتلقي الرواتب الأساسية أكثر من مليون دولار وبعبارة أخرى، يحصل الرئيس التنفيذي على مكافأة رائعة عندما تقوم الشركة بشكل جيد، ولكن لا يزال يحصل على مكافأة عندما تقوم الشركة بشكل سيء من تلقاء نفسها، رواتب قاعدة كبيرة تقدم حافزا قليلا للمدراء التنفيذيين للعمل بجد البونوسيس كن حذرا حول المكافآت في كثير من الحالات، مكافأة السنوية ليست أكثر من الراتب الأساسي في تمويه الرئيس التنفيذي مع الراتب 1 مليون قد تتلقى أيضا 700،000 مكافأة إذا كان أي من هذه المكافأة، ويقول 500،000، لا تختلف مع الأداء، ثم الرئيس التنفيذي ل راتب حقيقي هو 1 5 مليون. البونوص التي تختلف مع الأداء هي مسألة أخرى من الصعب أن يجادل مع فكرة أن المديرين التنفيذيين الذين يعرفون انهم سوف يكافأ لأداء تميل إلى بيرفورم في مستوى أعلى من المدراء التنفيذيين لديهم حافز للعمل الجاد. يمكن قياس الأداء من قبل أي عدد من الأشياء، مثل الأرباح أو نمو الإيرادات والعائد على الأسهم أو ارتفاع سعر السهم ولكن استخدام تدابير بسيطة لتحديد الأجر المناسب للأداء يمكن أن يكون خادعا المقاييس المالية ومكاسب أسعار السهم السنوية ليست دائما مقياسا عادلة لمدى أداء السلطة التنفيذية لوظيفتها يمكن أن يعاقب المديرون التنفيذيون بشكل غير عادل على الأحداث لمرة واحدة والخيارات الصعبة التي قد تؤذي الأداء أو تسبب ردود فعل سلبية من السوق متابعة لمجلس الإدارة لخلق مجموعة متوازنة من التدابير للحكم على فعالية الرئيس التنفيذي معرفة المزيد عن الحكم على أداء الرئيس التنفيذي في تقييم الشركة إدارة الشركات خيارات الأسهم البوق خيارات الأسهم كوسيلة لربط المديرين التنفيذيين المصالح المالية مع المساهمين مصالح. ولكن الخيارات هي أبعد ما تكون عن الكمال في الواقع، مع الخيارات والمخاطر يمكن الحصول على منحرف سيئة عندما أسهم ترتفع في القيمة، يمكن للمديرين التنفيذيين جعل ثروة من الخيارات - ولكن عندما تقع، والمستثمرين تفقد في حين أن المديرين التنفيذيين ليست أسوأ حالا من ذي قبل في الواقع، تسمح بعض الشركات المديرين التنفيذيين مبادلة أسهم الخيار القديم للأسهم الجديدة، وبأسعار أقل عندما أسهم الشركة تنخفض في القيمة. ورسما لا يزال، لإبقاء سعر السهم يتحرك صعودا بحيث تبقى الخيارات في المال تشجع المديرين التنفيذيين للتركيز حصريا على الربع المقبل وتجاهل المساهمين على المدى الطويل المصالح يمكن خيارات حتى كبار المديرين لمعالجة الأرقام للتأكد من الأهداف على المدى القصير الأسهم التي لا تكاد تعزز الصلة بين المديرين التنفيذيين والمساهمين. الأسهم الملكية تقول الدراسات الأكاديمية أن ملكية الأسهم المشتركة هي أهم سائق الأداء لذلك، طريقة واحدة للمديرين التنفيذيين حقا لديهم مصالحهم مرتبطة مع المساهمين هو بالنسبة لهم لامتلاك أسهم، وليس خيارات من الناحية المثالية، وهذا ينطوي على إعطاء مكافآت المديرين التنفيذيين على شرط أنهم يستخدمون المال لشراء أسهم تواجه كبار المسؤولين التنفيذيين التصرف أكثر مثل أصحاب عندما يكون لديهم حصة في الأعمال التجارية إذا كنت تتساءل عن الفرق في الأسهم، وتحقق من الأسهم أساسيات دروسنا. العثور على أرقام يمكنك العثور على مجموعة كاملة من المعلومات عن برنامج تعويض الشركة في شكلها التنظيمي إيداع ديف 14A، المودعة لدى الأوراق المالية و تقدم لجنة إكسهانج جداول موجزة للتعويضات عن الرئيس التنفيذي للشركة وغيرها من المديرين التنفيذيين الأعلى أجرا. عند تقييم الراتب الأساسي والمكافأة السنوية، يرغب المستثمرون في رؤية الشركات جائزة أكبر من التعويض كمكافأة بدلا من الراتب الأساسي يجب أن يقدم ديف 14A شرح كيف يتم تحديد المكافأة وما هو شكل المكافأة يأخذ، سواء النقدية، والخيارات، أو أسهم. يمكن الاطلاع على معلومات عن الرئيس التنفيذي لشركة الأسهم خيار الأسهم أيضا في الجداول ملخص يكشف النموذج وتيرة منح خيار الأسهم وكمية الجوائز تلقى من قبل المديرين التنفيذيين في السنة كما يكشف إعادة تسعير خيارات الأسهم. بيان الوكيل هو المكان الذي يمكنك تحديد موقع الأرقام على المديرين التنفيذيين مالكين مفيدة الملكية الفكرية في الشركة ولكن لا تتجاهل الجدول s الحاشية السفلية هناك سوف تجد كم من تلك أسهم السلطة التنفيذية تمتلك بالفعل وكم هي خيارات أونكسرسيسد مرة أخرى، انها مطمئنة لإيجاد المديرين التنفيذيين مع الكثير من ملكية الأسهم. الاستنتاج تقييم الرئيس التنفيذي والتعويض هو قليلا من الفن الأسود تفسير الأرقام إيسن صريحة بشكل رهيب كل نفس، انها ق قيمة للمستثمرين للحصول على شعور كيف برامج التعويض يمكن أن تخلق حوافز - أو مثبطات - لكبار المديرين للعمل في مصلحة المساهمين. سعر الفائدة الذي تقدم به مؤسسة الإيداع الأموال المحفوظة في مجلس الاحتياطي الاتحادي إلى مؤسسة إيداع أخرى (1). مقياس إحصائي لتشتت العائدات لمؤشر أمني أو سوق معين يمكن قياس التقلب. وقد تصرف الكونغرس الأمريكي في عام 1933 كما القانون المصرفي، الذي يحظر على المصارف التجارية من المشاركة في الاستثمار. تشير الرواتب غير الزراعية إلى أي وظيفة خارج المزارع، الأسر المعيشية الخاصة والقطاع غير الربحي مكتب العمل الأمريكي. اختصار العملة أو رمز العملة للروبية الهندية إنر، عملة الهند الروبية تتكون من 1. محاولة أولية على أصول شركة مفلسة من مشتر مهتم اختار من قبل شركة مفلسة من مجموعة من مقدمي العروض. سيو خيارات الأسهم والحوافز مخاطر الأسهم. نحن اختبار فرضية أن آثار حافز المخاطر من منح خيار الأسهم الرئيس التنفيذي تحفز المديرين على تحمل المزيد من المخاطر مما كانت عليه خلاف ذلك باستخدام عينة من عمليات الاندماج نحن وثيقة أن نسبة التباين في عائد الأسهم بعد مرحلة ما قبل الإدماج ترتبط ارتباطا إيجابيا بتأثير حافز المخاطر من خيار خيار خيار الأسهم التنفيذية، ولكن هذه العلاقة مرهونة بحجم الشركة، حيث يكون لحجم الشركة تأثير معتدل على تأثير حافز المخاطر لخيارات الأسهم وباستخدام عينة من المقطع العرضي الأوسع نطاقا من الشركات نجد علاقة إيجابية قوية بين حافز المخاطر الرئيس التنفيذي جزءا لا يتجزأ من خيارات الأسهم والمعدل التالي تقلبات عودة الوحدة كما هو الحال في عينة الاندماج، هذه العلاقة أقوى للشركات الأصغر حقوق الطبع والنشر بلاكويل للنشر المحدودة، 2006. إذا واجهتك مشاكل في تنزيل ملف، تحقق مما إذا كان لديك التطبيق المناسب لمشاهدته أولا في حالة حدوث مشاكل أخرى قراءة صفحة المساعدة إيدياس لاحظ أن هذه الملفات ليست على موقع إيدياس يرجى التحلي بالصبر حيث قد تكون الملفات كبيرة. كما أن الوصول إلى هذا المستند مقيد، قد ترغب في البحث عن إصدار مختلف تحت البحث ذات الصلة أدناه أو البحث للحصول على نسخة مختلفة من it. Article المقدمة من وايلي بلاكويل في مجلة لها مجلة المالية الأعمال more. New أوراق عن طريق البريد الإلكتروني. ان الاشتراك في إضافات جديدة ل RePEc. Author Register. Public التشكيلات العامة للباحثين الاقتصاد. التصنيفات المختلفة للبحوث في الاقتصاد المجالات ذات الصلة. من كان طالبا منهم، وذلك باستخدام RePEc. RePEc Biblio. Curated المقالات الأوراق على مختلف الموضوعات themes. Upload ورقة ليتم سردها على ريبيك و IDEAS. Blog مجمع ل البحوث الاقتصادية. حالات الانتحال في الاقتصاد. جوب السوق Papers. RePEc ورقة عمل ورقة مخصصة لسوق العمل. الفانتاسي دوري. أنت كنت على رأس قسم الاقتصاد. خدمات من ستل Fed. Data والبحوث والتطبيقات أكثر من ست لويس فيد. سيو الحوافز انها ليست كم كنت تدفع، ولكن كيف. وصول الربيع يعني جولة أخرى في النقاش الوطني حول التعويض التنفيذي قريبا الصحافة الأعمال سوف البوق إجابات على الأسئلة التي يسأل كل عام من هم كبار المديرين التنفيذيين مدفوعة الأجر عدد المدراء التنفيذيين الذين قاموا بأكثر من مليون دولار الذين حصلوا على أكبر الارتقاء سيصدر الشخصيات السياسية وقادة النقابات والناشطون المستهلكون نداءات مألوفة الآن للمرتبات التنفيذية، ونحث على أن يكبح المديرون رواتب عالية المستوى لمصلحة العدالة الاجتماعية والحنكة السياسية. المنتقدون على خطأ هناك مشاكل خطيرة مع تعويض الرئيس التنفيذي، ولكن الأجور المفرطة ليست هي أكبر قضية التركيز بلا هوادة على كم من المديرين التنفيذيين يتم دفع التحولات p الاهتمام العام من المشكلة الحقيقية كيف يتم دفع المديرين التنفيذيين في معظم الشركات المملوكة للقطاع العام، وتعويض كبار المديرين التنفيذيين مستقلة تقريبا عن الأداء في المتوسط، الشركات الأمريكية يدفع أهم قادةها مثل البيروقراطيين هل من العجب إذن أن العديد من المديرين التنفيذيين مثل البيروقراطيين بدلا من أصحاب المشاريع التي تعظيم القيمة تحتاج الشركات إلى تعزيز مكانتها في الأسواق العالمية. لقد أنجزنا مؤخرا تحليلا إحصائيا متعمقا للتعويض التنفيذي تتضمن دراستنا بيانات عن آلاف المديرين التنفيذيين الذين يمتدون على خمسة عقود وتتكون عينة الأساس من معلومات عن الرواتب والمكافآت ل 2،505 المديرين التنفيذيين في 1،400 الشركات المملوكة للقطاع العام من عام 1974 حتى عام 1988 كما جمعنا بيانات عن خيارات الأسهم وملكية الأسهم لرؤساء الشركات التنفيذية من 430 أكبر الشركات المملوكة للقطاع العام في عام 1988 وبالإضافة إلى ذلك، اعتمدنا على بيانات التعويض للمديرين التنفيذيين في أكثر من 700 شركة عامة ل الفترة 1934 حتى 1938. لدينا تحليل يؤدي بنا إلى الاستنتاجات التي هي على خلاف مع t على الرغم من العناوين الرئيسية، فإن كبار المديرين التنفيذيين لا يحصلون على رواتب ومكافآت قياسية قد ارتفعت الرواتب والمكافآت على مدى السنوات ال 15 الماضية، ولكن مستويات الأجور الرئيس التنفيذي هي مجرد اللحاق الآن إلى حيث كانت قبل 50 عاما خلال الفترة 1934 حتى 1938، على سبيل المثال، متوسط ​​الراتب والمكافأة للرؤساء التنفيذيين للشركات الرائدة في بورصة نيويورك 882،000 دولار في 1988 دولار للفترة من 1982 إلى 1988، كان متوسط ​​الراتب والمكافأة للرؤساء التنفيذيين للشركات المماثلة 843،000.التغييرات السنوية في التعويض التنفيذي لا تعكس التغييرات في أداء الشركات لدينا تحليل إحصائي طرح سؤالا بسيطا ولكن مهم لكل 1000 التغيير في القيمة السوقية للشركة، وكم الثروة من الرئيس التنفيذي للشركة أن تغيير تختلف الإجابة على نطاق واسع عبر لدينا 1400- عينة الشركة ولكن بالنسبة للمدير التنفيذي المتوسط ​​في أكبر 250 شركة، وتغير 1000 في قيمة الشركات يتوافق مع تغيير فقط 6 7 سنتا في الراتب و مكافأة على سنتين المحاسبة لجميع المصادر النقدية للحوافز الرئيس التنفيذي الرواتب والمكافأة وخيارات الأسهم والأسهم المملوكة، وتغير احتمال الفصل 1000 التغيير في قيمة الشركات يتوافق مع تغيير في تعويض الرئيس التنفيذي فقط 2 59pensation للرؤساء التنفيذيين ليس أكثر متغير من تعويضات الموظفين بالساعة والراتب في المتوسط ​​يتلقى المديرون التنفيذيون حوالي 50 من رواتبهم الأساسية على شكل مكافآت ولكن هذه العلاوات لا تولد تقلبات كبيرة في تعويضات الرئيس التنفيذي مقارنة بين التغيرات السنوية في الأجور المعدلة حسب التضخم بالنسبة للمدراء التنفيذيين من عام 1975 حتى عام 1988 ودفع التغييرات ل 20،000 العمال الذين تم اختيارهم عشوائيا ساعة وأجر يظهر توزيعات مماثلة بشكل ملحوظ وعلاوة على ذلك، فإن نسبة أقل بكثير من المديرين التنفيذيين أخذت تخفيضات الأجور الحقيقية خلال هذه الفترة من عمال الإنتاج. وفيما يتعلق بدفع للأداء، والتعويض الرئيس التنفيذي يزداد سوءا بدلا من أفضل إن الصلة الأقوى بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية هي ملكية الأسهم المباشرة من قبل الرئيس التنفيذي بعد الرئيس التنفيذي كانت ملكية توك للشركات العامة الكبيرة التي تم قياسها كنسبة مئوية من إجمالي الأسهم القائمة عشرة أضعاف في الثلاثينيات مما كانت عليه في الثمانينات وحتى على مدى السنوات ال 15 الماضية، حيازات الرئيس التنفيذي كنسبة مئوية من قيمة الشركات لديها سياسة انحطاط هي واحدة من أهم العوامل في نجاح المنظمة ليس فقط أنها تشكل كيف كبار المسؤولين التنفيذيين تتصرف ولكن يساعد أيضا في تحديد ما أنواع المديرين التنفيذيين تجذب المنظمة هذا هو ما يجعل الاحتجاجات الصوتية على الرئيس التنفيذي يدفع ضارة جدا من خلال استهداف احتجاجاتهم على مستويات التعويض، الضيوف غير المدعوين ولكن نفوذ على طاولة التفاوض الإدارية الصحافة التجارية والنقابات العمالية والشخصيات السياسية تخويف أعضاء مجلس الإدارة وتقييد أنواع العقود المكتوبة بين المديرين والمساهمين ونتيجة للضغط العام، والمديرين تصبح مترددة في مكافأة الرئيس التنفيذي مع المالية الكبيرة وبالتالي مرئية للغاية مكاسب للأداء المتفوق وبطبيعة الحال، فإنها تصبح أيضا مترددة في فرضية عقوبات مالية ذات مغزى على الأداء الضعيف إن الأثر الطويل الأجل لهذا التوجه الذي يحول دون المخاطرة هو تآكل العلاقة بين الأجر والأداء وترسيخ نظم التعويض البيروقراطية. فإننا نقول إن المديرين التنفيذيين يتقاضون أجورا منخفضة إذا كان هذا يعني أن متوسط ​​مستويات الرئيس التنفيذي يكون الأجر أعلى إذا كانت العلاقة بين الأجر والأداء أقوى كان الجواب نعم. إن أنظمة الدفع مقابل الأداء الأكثر عدوانية واحتمال أعلى للفصل بسبب الأداء الضعيف من شأنه أن يؤدي إلى انخفاض حاد في التعويض للمديرين الأقل موهبة مع مرور الوقت، سيتم استبدال هؤلاء المديرين من قبل المديرين التنفيذيين أكثر قدرة وأكثر دوافع الذين في المتوسط، أداء أفضل وكسب مستويات أعلى من الأجور المديرين الحاليين سيكون لديهم حوافز أكبر لإيجاد طرق مبتكرة لتعزيز أداء الشركات، وأجورهم سوف ترتفع كذلك. هذه الزيادات في التعويض المدفوعة من خلال تحسين أداء الأعمال لن تمثل نقل الثروة من المساهمين إلى المديرين التنفيذيين را فإنهم سوف يكافئون المديرين لزيادة النجاح الذي يعززه المزيد من المخاطرة والجهد والقدرة على دفع المديرين التنفيذيين أفضل يعني في نهاية المطاف دفع الرئيس التنفيذي المتوسط ​​أكثر لأن المخاطر مرتفعة جدا، والزيادة المحتملة في أداء الشركات والمكاسب المحتملة للمساهمين هي كبيرة. كيف تدابير التعويض up. Shareholder تعتمد على المديرين التنفيذيين لاعتماد سياسات تعظيم قيمة أسهمهم مثل غيرها من البشر، ومع ذلك، المديرين التنفيذيين تميل إلى الانخراط في الأنشطة التي تزيد من رفاهيتهم الخاصة واحدة من أهم الأدوار من مجلس الإدارة هو خلق الحوافز التي تجعل من مصلحة الرئيس التنفيذي أفضل لفعل ما في مصلحة المساهمين الفضلى هذا ليس تحديا صعبا بعض مزيج من ثلاث سياسات أساسية سيخلق الحوافز النقدية المناسبة للرؤساء التنفيذيين لتعظيم القيمة من الشركات. 1 يمكن للمجالس أن تطلب من المديرين التنفيذيين أن يصبحوا مالكين جوهريين لمخزون الشركة. 2 يمكن أن تكون الرواتب والمكافآت وخيارات الأسهم حتى يتم تقديم مكافآت كبيرة للأداء المتفوق والعقوبات الكبيرة على الأداء الضعيف (3). ويمكن أن يكون التهديد بالفصل بسبب الأداء الضعيف حقيقيا. وللأسف، فإن وثائق التعويضات التنفيذية تتعارض مع هذه المبادئ، تحليل من معظم الدراسات من التعويض التنفيذي على عكس الدراسات الاستقصائية السنوية في الصحافة التجارية، على سبيل المثال، نحن لا نركز على مستويات هذا العام من التعويض النقدي أو التعويض النقدي بالإضافة إلى خيارات الأسهم تمارس بدلا من ذلك، ونحن تطبيق تحليل الانحدار إلى 15 عاما بقيمة البيانات وتقدير كيفية تأثير التغييرات في أداء الشركات على تعويض الرئيس التنفيذي والثروة على جميع الأبعاد ذات الصلة. نطرح الأسئلة التالية كيف يؤثر التغيير في الأداء على التعويض النقدي الحالي، والذي يعرف بتغييرات في الراتب والمكافأة على مدى عامين ما هو تأثير الثروة القيمة الحالية لتلك التغيرات في الراتب والمكافأة كيف يؤثر التغيير في أداء الشركات على الاحتمالية من الرئيس التنفيذي يجري فصله، وما هو الأثر المالي لهذا الاحتمال الفصل الجديد وأخيرا، كيف يؤثر التغيير في أداء الشركات على قيمة خيارات الأسهم الرئيس التنفيذي والأسهم سواء أم لا الرئيس التنفيذي تمارس الخيارات أو بيع الأسهم ل ومناقشة منهجيتنا، انظر إدراج، كيف نقدر الدفع للأداء. كيف نحن تقدير الدفع للأداء. يستند تحليلنا في المقام الأول على مصدرين من البيانات السنوية الدراسات الاستقصائية التعويض التنفيذي نشرت في مجلة فوربس من 1975 حتى 1988 وملف ستاندرد بور s كومبوستات تتضمن العينة الأساسية معلومات عن 2،505 مدراء تنفيذيين من 1،400 شركة قمنا بتقدير حساسيات الدفع مقابل الأداء لكل رئيس تنفيذي باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات الإحصائية النتائج الواردة في الجدول تمثل حالة الدفع الضعيفة للأداء المديرين التنفيذيين المتوسطين والوسطى البالغ عددهم 50 في عينة من أكبر 250 شركة. ولعل أفضل طريقة لتوضيح منهجيتنا هي استعراض الدفع مقابل الأداء لحساب سينغل e المدير التنفيذي على سبيل المثال، ديفيد H موردوك من كاستل كوك، المؤتمر الوطني العراقي الذي يتصدر قائمتنا من كبار المديرين التنفيذيين الشركة مع أفضل الحوافز لكل عنصر من عناصر السيد موردوك التعويض، وقدرنا الإجابات على نفس السؤال كيف يتغير هذا العنصر التعويض في الاستجابة إلى 1000 تغيير في قيمة الشركات، مقاسة بتقدير سعر السهم السنوي وتوزيعات الأرباح. تغير السنة في الراتب والمكافأة استخدمنا المربعات الصغرى الانحدار لحساب العلاقة بين تغير الدولار في المرتب والمكافأة وتغير الدولار في ثروة المساهمين لجميع الشركات التي لديها سبع سنوات على الأقل من بيانات تغيير الأجور من 1975 إلى 1988 نحن نقدر حساسية واحدة مقابل الأداء لكل شركة، لذلك تقديراتنا لقلعة كوك استخدام البيانات على كل من موردوك وسلفه دونالد كيرشوف نحن لم استخدام البيانات على ثلاثة من كبار المديرين التنفيذيين السابقين السابقين روبرت كوك، إيان ويلسون، وهنري كلارك، الابن لأنهم خدم كل منصب الرئيس التنفيذي لمدة تقل عن عامين، وبالتالي فإننا لا يمكن حساب الأجر تشا نجس تستخدم معادلة الانحدار أداء العام الماضي بالإضافة إلى أداء هذا العام كمتغيرات تفسيرية وكانت النتيجة. التغير في الراتب والمكافأة 32،300 000986 التغير في ثروة المساهمين هذا العام 000219 التغير في ثروة المساهمين في العام الماضي. وتعرف حساسية الدفع مقابل الأداء على أنها معامل الميل المقدر في معادلة الانحدار لهذا الانحدار، المعاملات تعني أن كل 1،000 زيادة في ثروة المساهمين كاستل كوك يتوافق مع زيادة قدرها 98 6 سنتا في هذا العام ر الراتب والمكافأة ل موردوك، وانخفاض قدره 21 9 سنتا في العام المقبل ر الراتب والمكافأة وبالتالي فإن الزيادة المتوقعة الإجمالية في الراتب والمكافأة على مدى عامين هو 77 سنتا لكل 1000 تغير في القيمة. قدرنا 430 انحدارا منفصلا مثل واحد ل موردوك، بعد أن ألغى 740 شركة بسبب المعلومات غير المكتملة و 230 شركة لم تعد في العينة في عام 1988 نمط تشير الإحصاءات التائية للإنحدارات الفردية إلى أن متوسط ​​معاملات أداء الأجور إيجابي ومختلف إحصائيا عن الصفر عند مستويات الثقة السابقة سيدينغ 99. باي-ريلاتد ويالز تقدير 77 سنتا هو مقياس دقيق لكيفية تغيير ديفيد موردوك و دونالد كيرشوف و راتب المكافأة بسبب تغيير 1000 في قيمة المساهمين لكنه يقلل من قيمة التغيير في ثروتهم منذ جزء من التغيير هو دائم، وسوف يكسب ذلك لبقية حياتهم المهنية وبالإضافة إلى ذلك، تلقى موردوك و كيرشوف الدخل الأخرى على أنها فوائد هامش والمزايا من خطط الأداء على المدى الطويل نقيس التغيير في ثروتهم الإجمالية والقيمة الحالية مخفضة من العنصر الدائم من التغير في التعويضات بالإضافة إلى دخل آخر للسنة. لتقدير التغير في الثروة، فإننا نجعل ثلاثة افتراضات 1 كل التغييرات في الراتب والمكافأة دائمة، في حين أن أشكال أخرى من الأجور العابرة 2 يتلقى الرئيس التنفيذي التغيير في الراتب والمكافأة حتى وعمر 66 و 3، يتم خصم الزيادة في الأجور إلى سن 66 بسعر الفائدة الحقيقي من 3 المعادلة الانحدار الناتجة لقلعة كوك، استنادا إلى هذه الافتراضات، هو. الإيرادات الأخرى القيمة الحالية للتغيير في الراتب والمكافأة 150،000 00310 التغير في ثروة المساهمين هذا العام 00060 التغير في ثروة المساهمين في العام الماضي. المجموع من المعاملات المقدرة في هذا الانحدار يعني أن موردوك و كيرشوف ث الثروة نتيجة للتغيرات في الرواتب والعلاوات يتغير بمعدل 3 70 لكل 1000 تغيير في القيمة السوقية للقلعة كوك. خيارات الأسهم تعتبر خيارات الأسهم عنصرا متزايد الأهمية في حزم التعويضات التنفيذية، وتتعلق قيمتها مباشرة بالتغيرات في سعر السهم ومع ذلك، لا يوفر خيار الأسهم نفس الحوافز مثل امتلاك حصة من الأسهم تميز أحيانا تجاهلها من قبل الممارسين التعويض على سبيل المثال، ملكية الأسهم يكافئ كل من ارتفاع الأسعار والأرباح، في حين أن الخيارات مكافأة فقط التقدير. وعلاوة على ذلك، فإن قيمة خيار يتغير بنسبة أقل من 1 عندما يتغير سعر السهم بمقدار 1 يعتمد مقدار أقل على عوامل مثل أسعار الفائدة وعوائد توزيعات الأرباح و و أيثر الخيار هو داخل أو خارج المال أظهرت نتائج المحاكاة لدينا أن 60 سنتا هو تقريب جيد لتغير قيمة الخيارات في المال لشركة مع متوسط ​​عائد توزيع الأرباح من 5 هذا يحمل لمجموعة معقولة من آجال الاستحقاق، تباين عوائد الأسهم، وأسعار الفائدة. جمعنا بيانات عن إجمالي خيارات الأسهم التي يحتفظ بها كل من المديرين التنفيذيين عينة من البيانات الوكيل الصادرة قبل الاجتماع السنوي للشركة عام 1989 لسوء الحظ، لا يتم دائما الإبلاغ عن خيارات المعلقة على بيانات الوكيل لذا قمنا بتقدير خيارات مردوك المعلقة كخيارات ممنوحة في 1988 سهم 50،000 بالإضافة إلى خيارات قابلة للممارسة في غضون 60 يوما 300،000 سهم كاستل كوك كان 59 3 مليون سهم معلق ألف تغيير في ثروة المساهمين يتوافق مع التغيير التالي في قيمة موردوك s أوبتيونس. تغيرات الثروة المرتبطة بالخيارات من خلال 3 54 لكل 1000 تغيير في ثروة المساهمين هذا التقدير يقلل من التغير في قيمة خياراته t o مدى امتلاكه للخيارات الممنوحة قبل عام 1988 والتي لا يمكن ممارستها في غضون 60 يوما ونحن أيضا نقلل من قيمة التغيير إذا كانت خياراته المعلقة في المال، في حين أننا نبالغ في تغيير قيمة الخيارات خارج المال الحوافز الخاطئة يوفر التهديد بإطلاق النار بسبب الأداء الضعيف حوافز نقدية وغير نقدية للمديرين التنفيذيين لتعظيم القيمة نحن نقدر الحوافز المالية المرتبطة بالفصل من خلال عملية من أربع مراحل أولا، باستخدام تقنيات الانحدار اللوجستي غير الخطية على موقعنا من 1974 حتى 1988 عينة من 2،505 المديرين التنفيذيين، ونحن نقدر احتمال أن الرئيس التنفيذي سوف يغادر وظيفة كدالة للصناعة وحجم الشركة، سن الرئيس التنفيذي، والأداء النسبي للسوق، والأداء النسبي للسوق متخلفة ثانيا، نحسب تقديرات نقطة لاحتمالات رحيل عندما تكسب الشركة معدل عائد السوق لمدة عامين مقابل الوقت الذي تحقق فيه الشركة عائد سعر السهم 50 تحت السوق في عامين متتاليين ثير (د)، فإننا نضاعف الفرق في هذين الاحتمالين من الفصل من خلال القيمة المخفضة للأجور المفقودة المحتملة للرئيس التنفيذي، على افتراض أن الرئيس التنفيذي كان سيحصل على الراتب الحالي حتى سن 66 عاما، وإذا رفض، لا يعمل أبدا مرة أخرى رابعا، وذلك من خلال قسمة خسارة الرئيس التنفيذي المحتملة لخسارة الثروة من قبل خسارة المساهمين المرتبطة بتحقيق 50 عائد أقل من السوق لمدة عامين. في حالة موردوك، فإن احتمال أن يكون الرئيس التنفيذي البالغ من العمر 65 عاما في شركة أصغر من المتوسط - حجم الشركة يترك عمله هو 20 7 في السنوات عندما تحصل الشركة على عائد السوق و 23 9 عندما تكسب شركته 50 دون عائد السوق لمدة سنتين متتاليتين احتمال أن يتم إطلاق موردوك أو تشجيعه على المغادرة لأداء ضعيف هو 3 2 أما الخسارة المتعلقة بالفصل من موردوك فتعزى إلى دفعه البالغ 5 مليون دولار لعام 1988 مضروبا في فرق احتمال الاحتمال أو حوالي 000 48 إذا كان موردوك يقل عمره عن 65 عاما، كان من الممكن أن نحسب القيمة الحالية لدفعه لعام 1988 حيث وصل إلى 66 مساهما من شركة كاستل كوك، من ناحية أخرى، سيخسرون نحو 25 مليار دولار من أسهمهم البالغة 67 مليار درهم من عامين متتاليين من 50 أداء أقل من السوق. وبالتالي فإن خسارة الثروة المحتملة لشركة موردوك تبلغ حوالي 3 8 سنت لكل 1000 خسارة ومن المهم أن نلاحظ أنه في حين أن تقديراتنا لمصادر الحوافز الرئيس التنفيذي الأخرى استخدام البيانات للشركة الفردية الرئيس التنفيذي للشركة، تقديراتنا من حساسية الرئيس التنفيذي لفصل الأداء تستند إلى العينة بأكملها فمن المستحيل عموما لجعل تقديرات الشركة الخاصة من آثار الثروة من التهديدات الفصل. ملكية الأسهم أهم عنصر من حوافز الرئيس التنفيذي هو أيضا أسهل لقياس اعتبارا من مارس 1989، عقد موردوك مباشرة 132033232 سهم قلعة كوك وبالإضافة إلى ذلك، أطفاله عقد 80870 أسهم في صناديق وقال جميع أفراد أسرته يحمل 13،284،802 سهم، أو 22 42 من القلعة كوك الأسهم المعلقة مجموع الحوافز المتعلقة بالأسهم هي ما يقرب من 224 24 لكل 1،000 التغيير في القيمة السوقية. وضع كل شيء توغيت لها دافيد موردوك s مجموع الدفع مقابل الأداء حساسية هو ببساطة مجموع الحساسيات من كل عنصر التعويض، أو 231 53 لكل 1،000 التغيير في قيمة المساهمين وهذا يجعل موردوك الرئيس التنفيذي مع أفضل الحوافز في أكبر 250 شركة. الجدول و توفر حالة الدفع الضعيفة للأداء استعراضا مفصلا لنتائجنا الرئيسية لعينة فرعية من كبار المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة مملوكة للقطاع العام، ويدير هؤلاء المديرون التنفيذيون شركات تولد عائدات تتجاوز 2 تريليون دولار وتوظف أكثر من 14 مليون شخص النتائج على حد سواء مذهلة ومثيرة للقلق ألف تغيير في القيمة السوقية للشركات التي تعرف بأنها ارتفاع سعر السهم بالإضافة إلى توزيعات الأرباح يتطابق مع تغيير لمدة عامين في رواتب الرئيس التنفيذي والمكافأة أقل من سنت واحد الآثار على المدى الطويل من هذا التغيير إضافة أقل من 45 سنتا إلى الرئيس التنفيذي ثروة ألف تغيير في قيمة الشركات يترجم إلى تغير الوسيط المقدر للنيكل في ثروة الرئيس التنفيذي من خلال التأثير على آفاق الفصل في المتوسط، وخيار الأسهم إضافة قيمة أخرى قدرها 58 سنتا من الحوافز وأخيرا، فإن قيمة الأسهم المملوكة من قبل الرئيس التنفيذي المتوسط ​​يتغير بمقدار 66 سنتا لكل 1000 زيادة في قيمة الشركات. كل ما قاله للمدير التنفيذي في هذه العينة الفرعية، أن 1000 تغيير في أداء الشركات يترجم في تغيير 2 59 في ثروة المدير التنفيذي. كما يقدم الجدول تقارير عن تقديرات المديرين التنفيذيين في الحدود الدنيا والعليا للربعين الأوسطين من العينة. حالة الدفع الضعيفة لأداء الملاحظة لا يضيف المتوسط ​​للمكونات الفردية إلى متوسط ​​التغير الإجمالي في ثروة المدير التنفيذي نظرا لأن مبالغ الوسطاء لا تساوي عموما متوسط ​​المبالغ. هذه الدرجة من الحساسية مقابل الأداء مقابل التعويض النقدي لا تخلق حوافز كافية للمديرين التنفيذيين لتعظيم قيمة الشركات النظر في زعيم الشركة التي تزيد الخطة الاستراتيجية الإبداعية لها القيمة السوقية للشركة 100 مليون استنادا إلى دراستنا، يمكن أن الرئيس التنفيذي المتوسط ​​يتوقع زيادة لمدة عامين في الراتب والمكافأة من 6،700 بالكاد مكافأة مجدية لهذا البلد أداء دينغ ستزداد ثروته مدى الحياة بمقدار 260،000 أقل من 4 من القيمة الحالية للمساھمین الرئیسیین للرئیس التنفیذي والراتب المتبقي ومدفوعات المکافآت. 1 أو بدلا من ذلك، فإن الرئیس التنفیذي الذي یقوم بطرح طائرات استثامریة مضرة للأسطول التنفیذي، أو إضافة الردف إلى مبنى المقر الذي يعود بالنفع عليه ولكن يقلل من القيمة السوقية للشركة بمقدار 10 مليون وستنخفض الثروة الإجمالية لهذا الرئيس التنفيذي، إذا كان ممثلا لعيناتنا، بمقدار 25،900 فقط نتيجة لهذا الاستثمار المضلل الكثير من مثبط لشخص يكسب في المتوسط ​​20000 في الأسبوع. طريقة واحدة لاستكشاف واقع التعويضات الرئيس التنفيذي هو مقارنة الممارسات الحالية مع المبادئ الثلاثة التي حددناها سابقا دعونا نخاطبهم واحد في وقت واحد. المكاتب يجب أن تملك كميات كبيرة من أسهم الشركة أقوى صلة بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية هي الملكية المباشرة للأسهم من قبل الرئيس التنفيذي معظم المعلقين ينظرون إلى الأسهم الرئيس التنفيذي الخاصة من وجهة نظر اثنين قيمة الدولار من حيازات الرئيس التنفيذي أو قيمة أسهمه كنسبة مئوية من تعويضه النقدي السنوي ولكن عند محاولة فهم العواقب الحافزة لملكية الأسهم، لا أي من هذه التدابير تعول على الكثير ما يهم حقا هي النسبة المئوية من أسهم الشركة المعلقة التي يمتلكها الرئيس التنفيذي من خلال السيطرة على نسبة ذات مغزى من إجمالي حقوق الملكية للشركات، كبار المديرين تجربة تأثير ردود الفعل مباشرة وقوية من التغييرات في القيمة السوقية. ثينك مرة أخرى عن الرئيس التنفيذي مضيفا الطائرات لأسطول الشركات الأسهم ذات الصلة ردود الفعل من هذا الاستثمار المدمرة قيمة حوالي 6،600 صغيرة لأن هذا التنفيذي هو نموذجي من عينة لدينا، حيث الرئيس التنفيذي وسيط تسيطر فقط 066 من أسهم الشركة المعلقة وعلاوة على ذلك، فإن هذه الخسارة الثروة حوالي يومين تدفع لمتوسط ​​الرئيس التنفيذي في أعلى 250 شركة هو نفسه ما إذا كانت الأسهم القابضة تمثل جزءا كبيرا أو صغيرا من الرئيس التنفيذي لشركة ث الثروة الإجمالية. ولكن ماذا لو هذا سي O عقد أسهم في الشركة مماثلة ل، ويقول حصة وارن بافيت s في بيركشاير هاثاواي تكتل الضوابط بفيت، بشكل مباشر وغير مباشر، حوالي 45 من رأس المال بيركشاير هاثاواي في ظل هذه الظروف، والأثر ردود الفعل المتعلقة بالأسهم من انخفاض 10 مليون في والقيمة السوقية ما يقرب من 4 5 ملايين حافز أقوى بكثير لمقاومة الإنفاق الهدر. وعلاوة على ذلك، ترتبط هذه الاختلافات في تعويض الرئيس التنفيذي مع وجود اختلافات كبيرة في أداء الشركات من عام 1970 حتى عام 1988، ومتوسط ​​العائد السنوي مجمع الأسهم على 25 شركة مع أفضل وكانت الحوافز الرئيس التنفيذي من أكبر 250 شركة فحصت في استطلاعنا 14 5 أكثر من الثلث أعلى من متوسط ​​العائد على 25 شركة مع أسوأ حوافز الرئيس التنفيذي A 100 الاستثمار في أكبر 25 شركة في عام 1970 قد نمت إلى 1،310 بنسبة 1988، مقارنة مع 702 لاستثمار مماثل في الشركات القاع 25. 25 المديرين التنفيذيين للشركات الكبيرة مع أفضل الحوافز ملاحظة عينة شارك نسيستس من كبار المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة، في المرتبة من قبل المبيعات 1988.The 25 المديرين التنفيذيين للشركات الكبيرة مع أسوأ الحوافز ملاحظة عينة تتكون من المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة، في المرتبة 1988 مبيعات. كما نسبة من إجمالي قيمة الشركات، حصة الرئيس التنفيذي وملكية لم تكن أبدا عالية جدا وسيط الرئيس التنفيذي لشركة واحدة من الأمة ق 250 أكبر الشركات العامة تمتلك أسهم بقيمة تزيد قليلا على 2 4 مليون مرة أخرى، أقل من 0 07 من القيمة السوقية للشركة أيضا، 9 من أصل 10 المديرين التنفيذيين تملك أقل من 1 of their company s stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the company s outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their company s equity as Warren Buffett s share of Berkshire Hathaway Still, the basic lesson holds The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firm s outstanding equity Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their company s equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningf ul penalties for poor performance A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value does not create effective managerial incentives to maximize value In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face In this respect, cash compensation has ce rtain advantages over stock and stock options Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare 2.The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings For example, Warren Buffett s two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans We find this result surprising and symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value Because much of an executive s human capital and thus his or her value in the job market is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear the CEO position is not a very risky job Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club There are differences in the lag between input and output The measure of a baseball manager s success is the team s won-lost record this year the measure of a corporate manager is the company s long-term competitiveness and value For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our ba se sample 2,505 executives hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title but not their seat on the board only after reaching normal retirement age Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failure many underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place University of Rochester s Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution measured by stock returns are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution Yet the differences that Weisbach quantifies a 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggards are unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years than after average performance For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, there s no denying that the results of our study tell a bleak story Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on p erformance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits 4.Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth But if they don t that is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those t hat affect corporate market value why use such measures in the first place. Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workers dramatic evidence of compensation s modest role in generating executive incentives 5 Common Variability CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986 A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees 32 7 versus 29 7mon Variability CEO and Worker Wages. Looking Backward Pay for Perfo rmance in the 1930s. CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive whom we designate as the CEO in 748 large U S corporations in a wide range of industries Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value WPA compensation data are available for 60 of th is top quartile group averaging 112 companies per year , while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies averaging 345 companies per year. The results are striking Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930s more than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000 Over this same time period, there has been a tripling after inflation of the market value of top quartile companies from 1 7 billion in the 1930s to 5 9 billion in 1982 through 1988 Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantly from 0 11 in the 1930s to 0 03 in the 1980s Compensation was more variable in the 1930s as well The average standard deviation of the annual pay changes the best statistical measure of the year-to-year variability of compensation was 504,000 in the 1930s compa red with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies ranked by market value in 1938, 1974, and 1988 Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings The percentage of outstanding shares owned by CEOs including shares held by family members in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988 The trend is unmistakable as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure. Why don t boards of directors link pay more clos ely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis we ve seen overlooks one powerful ingredient the costs imposed by making executive salaries public Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them Public disclosure of what the boss makes g ives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by capping explicitly or implicitly the amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very often and that s precisely the problem Most critics of executive pay want it both ways They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of what s fair That won t work Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women runn ing billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay Yet there have been a few prominent examples Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time CEO Alan Greenberg s 2 9 million salary and bonus was the nation s fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firm s compensation system Under private ownership, compensation of the firm s managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earnings a tight link between pay and performance Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firm s 95 managing directors A public outcry ensued Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firm s adjusted pretax earnings in excess of 200 million According to one account, the firm s business success had yielded an embarrassment of riches for top executives 6.More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate This president is compensated with a straight fraction of his subsidiary s earnings above a minimum threshold, with no upper bound Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the company s outstanding executives Why doesn t he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made public a disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure Indeed, without disclosure we could not have conducted this study But it s time compensation committees stood up to ou tside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain. The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interests incentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions. It is go od when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards. People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decade the stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We don t understand why commentators find this trend so mysterious A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performancepensation systems in professions lik e investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter Gamble over Morgan Stanley or McKinsey Company. Most careers, including corporate management, require lifetime investments Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1 35 million to nearly 1 6 million Partners at the very top of these firms earned substantially more When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1 6 million or 1 2 million in 1989 The answer is, few or none How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the country s brightest students. Salaries for Top Lawyers Are High Source The American Lawyer, July August 1989, p 34pensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 mostly through exercising stock options , and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source Financial World, July 11, 1989 Average earnings are based on Financial World s lower bound earnings estimate, p 32.The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives But that s not the relevant comparison The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performance and the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isn t Everything. Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on compe titiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests Until directors recognize the importance of incentives and adopt compensation systems that truly link pay and performance large companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation. Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average but not in front of the pack Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value Surveys that rank the country s highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The bas ic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey Instead of reporting who s paid the most, our survey reports who s paid the best that is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sources including salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performancepensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about leve ls of pay and not about pay for performance Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEO s pay by relating it to company performance in some fashion The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly For example, Business Week s 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEO s total compensation, both measured over three years Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least Fortune s 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEO s age and tenure, company size, location, industry, and performance Although the author cautions against taking the results too literally , CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disney s Michael Eisner By all accounts, Mr Eisner s pay is wedded to company performance in addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984 But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders , while Fortune flags Eisner as the nation s third most overpaid CEO Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nation s fourth and ninth resp ectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data The results are summarized in the four nearby tables Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned , are summarized in the first two tables Castle Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231 53 for every 1,000 change in shareholder wealth His stockholdings contribute 224 24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7 29.With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings Donald Marron of Paine Webber is such an exception, wit h more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disney s Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1 41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value Carolina Power Light s Sherwood Smith, Jr receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings measured as a fraction of the total outstanding equity makes our list of low-incentive CEOs As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings and therefore the negative effect of size on incentives is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales See the table The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Note Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unlo ading their stockholdings Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alone changes in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in th e last column The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales.1 The median CEO in our sample holds stock worth 2 4 million The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million At a real interest rate of 3 the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement the average for the sample is 4 6 million Thus total lifetime wealth from the company is 7 million.2 See Robert Gibbons and Kevin J Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p 30-S.3 See Jerold B Warner, Ross L Watts, and Karen H Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 461 and Michael S Weisbach, Outside Directors and CEO T urnover, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 431.4 For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990.5 Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods See Kenneth J McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989.6 Wall Street Journal, March 21, 1986.A version of this article appeared in the May June 1990 issue of Harvard Business Review. Michael C Jensen the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J Murphy is an associate professor at the University of Rochester s William E Simon Grad uate School of Business Administration His earlier HBR article on executive compensation, Top Executives Are Worth Every Nickel They Get, appeared in the March April 1986 issue. This article is about BOARDS.